即使已经成功在香港敲响了上市的大铜锣，小米前进的脚步依然紧张。
9 月 13 日是一个新的转折点——雷军发内部邮件宣布了小米集团最新的组织架构调整和人事任命，这显然是小米上市之后非常重要的一次内部调整。
调整从组织、战略的高层展开到具体的业务线，一个更加清晰的扩张版图随着这次调整展现在人们面前：电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，其中包括四个互联网业务部，四个硬件产品部，一个技术平台部和一个消费升级的电商部。
手机、电视、硬件依然是这家公司的核心，但核心之外，一个单独的电商部——小米有品(以下简称有品)悄然担负起这家公司外围品类扩张的职责。
有品承载了小米扩展业务边界的雄心——从自营的手机电视，到生态链的净化器平衡车，再到做平台卖起床垫家居服，模式越来越轻，品类越来越宽。在小米招股书的“同心圆”图示中，有品位于最外围的那一环，负责销售最长尾的商品。
从“米家有品”，到“有品”，再到“小米有品”，作为小米新零售生态的一部分，有品正在这个庞大品牌的庇佑下，越来越独立、壮大。
当外界尝试用“电商”的标签对小米进行定义的时候，人们应该注意到这个“电商”的重要组成部分——小米有品——正在内部崛起，并且发展成为一家精选电商的范本。
“小米模式一定可以成功”
硬件、新零售和互联网服务被称作小米的”铁人三项“。小米的新零售生态下包含了线上的小米商城、小米有品和线下的小米之家。
小米电商部总经理、小米有品负责人高自光解释有品在其中扮演的角色，“这就是一个漏斗结构，外面最大一圈是有品，从相对海量的SKU(库存量单位，可理解为一个单品)中挑出最好的来。
假如有一天有品做到 2 万个SKU，那么最适合小米的 2000 个，做成小米或米家的牌子，放在小米商城，小米商城里最适合线下的 200 个，放在小米之家。有品是最大圈的，最长尾的。”
2018 年 7 月 9 日，香港，小米集团正式在港交所主板挂牌
2018 年第一季度，小米有品的SKU 已经达到了 2700 个，按照雷军的期待，这个数字在年底将变成5000。
这个最初只是米家dock 栏的一个电商入口的有品，最初其实完全不在生态链的计划范围之内。最开始，它的诞生只是为了方便用户采购手机周边和耗材。
自生长的数字让人心动，在前期几乎没有资源投入的情况下，有品关联交易和耗材产生的年销售额就超过了十亿人民币。
之后，诞生源于巧合的有品逐渐完成独立，朝着精品电商的方向发展。
无法区分的人把它视为可以购买小米硬件的地方，但实际上这里售卖的商品已经达到了 15 个品类， 2700 个SKU，从智能硬件到生活用品，再到食品饮品。
从小米的招股书可以看出来，小米手机营收占比高达67.53% ，而互联网业务占比仅为9.43%。其中，中低端手机占销售额的60%多。也就是说，小米的盈利主要依靠销售手机，现在则扩展到其他品类。小米的优势不在科技，而在商业零售。
雷军此前也曾公开表示，小米要做科技界的“无印良品”，即以自己独特的设计风格销售性价比较高的商品。这种模式主要优势在于供应链管理、独具风格的产品设计以及靠销售规模赚取更多利润。
人们习惯于将小米后来的成功简单归结于“小米模式”。事实上，这个看上去小米独有的模式恰恰是商业竞争中最常见的模式：卖性价比高的商品。小米有品品牌总监李琦说，“其实和卖手机的思路一致，打造爆款，低价销售。”
百度百科对爆款的定义是：“爆款是指在商品销售中，供不应求，销售量很高的商品。通常所说的卖的很多，人气很高的商品。”
在小米总裁林斌的定义中，爆款有两个基本点，分别是产品和服务。雷军说，“我不喜欢把稻草卖成金条的人，哪怕这种人在市场上非常受欢迎，我们不需要!我们要像农民种地一样，种一片地，一分耕耘，一分收获，我们不做坑爹的事情。”
作为小米的一部分，有品从深处继承了这家公司的发展要领，要不惜代价做好产品，专注用户本身。
高自光认为有品的slogan体现的就是小米模式的核心：感动人心，价格厚道。“感动人心是指产品本身做得好，价格厚道是我们赚到合理的产业利润，这个合理不只是说总成本50，我只卖55，而是怎么样让这 50 块钱只是商品的核心成本。这就需要减少中间环节，提升商业效率。”
高性价比是小米有品一直强调的。在定价上，小米把很多传统的商业观念给颠覆了。在好产品的基础上，小米贴着成本去定价，导致用户买小米的产品，不用考虑价格。只要你需要这件产品，你喜欢这个产品，你就可以直接买，因为你已经对小米的定价产生了足够大的信任。
小米从不跟用户在价格上去博弈。在资深“米粉”刘洪看来这一点很关键，决定了用户对小米是否信任，“不管是在线上买还是线下买，不管是买实物的产品，还是买服务，在有品上买东西能做到一点：需要就拎着就走，需要就买，不考虑价格，因为价格肯定是低的。就算你去别处比较，会觉得即使这里价格不低一定有不低的道理。”
对小米来说，成本定价指的是不包含其它的硬件材料成本。小米之所以能够这么定价，很重要的一个原因是它是基于规模化进行的定价。
易到创始人、后来被雷军招致麾下的顺为资本投资合伙人周航认为这种一般人不敢做的定价方式是小米的一大优势，“你想想，如果你按照 100 万定价，导致的行为是完全不一样的。 100 万定价，开套最好的模具，一千万开套模具，那一套模具再一个产品上才摊十块钱。相反你说，我不知道能卖多少，我不敢使用那么好的模具，我不敢投入这么多，我就先找个一般的，次一点的，卖好了再变再用好的，我们一般人的观点是后者。但是很遗憾，你产品做不好怎么可能卖得好呢?你是进入不了正循环的。”
因为小米采取的爆品战略常常能通过一款爆品把很多成本分摊掉。高自光说，“当我们把一个产品做到极致以后，就能够形成单品海量的出货，使得我们包括研发成本在内的各种成本足以被分摊掉。
他以小米手环为例，“我们的成本接近 70 元，最终定价 69 元，做到了一年几千万支的出货量，最后打爆了这个市场。”小米的核心逻辑就是在产品同质的情况下，做巨大的价差。
所有的原则最终转化成用户的信任是有品的理想状态：用户可以绝对信任有品的品牌，只要是有品商城上的，一定是好用的，有品质的，高性价比的。
雷军曾经说，小米这家公司未必能够成功，但小米模式一定是可以成功的。在手机领域做出一定规模后，小米开始考虑将小米模式复制，从手机延伸到其他更多领域。
